Van Product naar Serviceorganisatie

Wat bepaalt het succes van een serviceorganisatie? Met Timo Gatsonides, CTO van Sensys Gatso, bespreken we waarom zijn bedrijf zich ontwikkelt van product naar serviceorganisatie. En wat de gevolgen zijn voor zowel Sales als Finance en de impact die deze verandering heeft op Operations en IT. De vraagstukken en thema’s zijn ongetwijfeld herkenbaar voor iedere organisatie die zich als serviceorganisatie in de markt zet.

Het gewenste business model van bedrijven in veel verschillende markten is in rap tempo aan het veranderen. Onder invloed van technologische ontwikkeling en veranderende marktomstandigheden, klantbehoeften of toegang tot kapitaal verschuiven organisaties steeds meer van product- naar serviceorganisaties. Productie wordt dan een schakel in plaats van dé spil van een bedrijf en dit heeft grote weerslag op alle aspecten van de bedrijfsvoering.

Van fabrikant naar dienstverlener

We spraken met Timo Gatsonides, CTO van Sensys Gatso, over zijn ervaringen. Het bedrijf zit namelijk midden in de transitie van fabrikant van flitspalen en andere meetsystemen naar een dienstverlener op het gebied van verkeershandhaving:

“In Amerika is Business Process Outsourcing al tientallen jaren hartstikke normaal. Wij hadden partnerships met grote bedrijven om apparatuur te leveren zodat zij verkeershandhaving in met name de grote steden als dienst konden leveren. Voor onze partners was de verkeershandhaving in kleinere steden minder interessant terwijl we juist kansen zagen en de stap wilden maken van verkoper van een kapitaalgoed naar een dienstenmodel. En in een dienstenmodel is de software voor bijvoorbeeld afhandeling van verkeersboetes ineens net zo belangrijk als de productie van een flitspaal of roodlichtcamera, de hardware.

Het is lastig om tegen een bestaand bedrijf, waar de schoorsteen moet blijven roken, te zeggen: ‘We gaan het vanaf nu heel anders doen’.

En dat is natuurlijk lastig, tegen een bestaande organisatie waar je gewoon geld verdient en waar elke dag de schoorsteen moet roken zeggen: ‘We gaan nu dingen heel anders doen’. We hadden het voordeel dat onze Amerikaanse organisatie behoorlijk losstond van onze organisatie in Haarlem. Hierdoor konden we bescheiden beginnen en onze aanpak verfijnen voordat we deze verbonden met de rest van onze organisatie. Inmiddels is onze serviceorganisatie een belangrijke klant voor de productieorganisatie en profiteren we van de mogelijkheden voor overleg en kruisbestuiving.”

Waarom bewegen van product naar serviceorganisatie?

De belangrijkste ontwikkelingen die leiden tot de beweging van een product- naar serviceorganisatie zijn:

1. Betalen voor gebruik
   

   Voor consumenten en bedrijven wordt betalen voor gebruik steeds meer normaal. Sommige bedrijven betalen bijvoorbeeld liever per kilometer als er hierdoor minder verplichtingen op de balans staan.

2. Technologische mogelijkheden
   

   Door technologische ontwikkelingen is het mogelijk de dienstverlening op steeds kleinere schaal winstgevend aan te bieden. Marktpotentieel en -omvang nemen hierdoor toe terwijl het (afbreuk)risico verder afneemt.

3. Stabiele, voorspelbare cashflow
   

   Voor aandeelhouders, directie maar ook verkooporganisatie is het wenselijk dat geldstromen voorspelbaar zijn. Een dienstenmodel heeft doorgaans een verdere horizon dan een fabrikant.

4. Best Value Procurement
   

   Verschillende overheden en andere grote aanbesteders bewegen naar een inkoopmodel waarin de geleverde waarde centraal staan. Van technische specificaties naar de meest kostenefficiënte oplossing.

De opkomst van Best Value Procurement bij overheden

Bij Sensys Gatso kwam volgens Timo een mix van deze factoren samen:

“In Europa gaat de ontwikkeling gewoon minder hard. De verkeer handhavende instanties hebben jarenlang natuurlijk onze flitspalen gekocht maar voerden zaken als onderhoud en afhandeling zelf uit. Dat zien we nu wel veranderen, de Nederlandse overheid neemt bijvoorbeeld niet alleen flitspalen af maar ook verschillende andere diensten daar omheen. Europese overheden bewegen steeds meer richting Best Value Procurement dus wij zien hier nu ook meer vraag ontstaan naar de volledige dienstverlening. Dat gaat niet van de een op andere dag omslaan maar de trend is duidelijk.

Gelukkig past dat ons goed, we kunnen ons business model natuurlijk ook niet van de een op andere dag compleet veranderen. Onze kapitaalbehoefte is daar bijvoorbeeld een interessant aspect van. Wij waren voorheen een familiebedrijf en hadden nog nooit echt geld hoeven lenen bij een bank bijvoorbeeld. Maar het dienstenmodel vraagt om kapitaal dat geïnvesteerd kan worden in bijvoorbeeld flitspalen. Kapitaal aantrekken is iets makkelijker als beursgenoteerde onderneming en dat is dan ook de keuze die wij gemaakt hebben.

Tegelijkertijd ontdekten we ook weer heel positieve kanten doordat we gebruiker werden van onze eigen apparatuur. Zo leerden wij dat we, omdat we voor het hele proces verantwoordelijk zijn, dat het financieel interessant was om nog meer te investeren in kwaliteit. Een hogere uptime van apparatuur en het ontwikkelen van geheel eigen software zorgt er namelijk voor dat we bijvoorbeeld operationele pieken beter kunnen opvangen en minder onderhoudskosten hoeven te maken. Die bewegingsruimte kunnen we dus goed benutten.”

Van product naar serviceorganisatie; de impact

Vraag jij je nog af of jouw organisatie klaar is voor de stap van product- naar serviceorganisatie. Of is deze reis inmiddels gestart en wil je weten wat je te wachten staat? Met Timo gingen we in op de volgende aspecten van de organisatie:

• Impact op Sales
• Impact op Finance
• Impact op Operations
• Impact op IT

Impact op Sales

“Onze afnemer is in 99% van de gevallen een (lokale) overheid en dat betekent natuurlijk aanbestedingen. Maar een tender schrijven voor een technisch specialist vraagt om een totaal andere inhoud dan een inschrijving waarbij het resultaat centraal staat. Dan spreek je niet over camera pixels en voltage maar bijvoorbeeld over pakkans, uptime of zelfs opbrengsten. Dat vraagt om een andere aanpak en kennis van onze verkopers.

Ineens staat Total Cost of Ownership centraal in plaats van de noodzakelijke investering. En dan moet je het hele model natuurlijk uitgedacht hebben voor je jouw aanbieding op kan schrijven. Hetgeen betekent dat een verkoper echt moet nadenken over de klantvraag in plaats van het samenstellen van een bepaalde selectie en daar levertijden en garanties bij opzoeken. In de toekomst verwacht ik zelfs dat we alleen nog maar praten over het resultaat, kosten of investering zijn dan een stuk minder interessant.”

Impact op Finance

“Als serviceorganisatie is onze cashflow veel stabieler. Maar na de kredietcrisis stonden banken niet langer in rijen van drie voor ons klaar, ondanks onze lange historie en kredietwaardigheid. Dit terwijl we sterk wilden groeien en daarvoor veel kapitaal nodig hadden. Daarom kozen we er uiteindelijk voor om het familiebedrijf te verkopen. Een beursgenoteerde onderneming heeft makkelijker toegang tot kapitaal.

Als leverancier van Traffic enforcement “as a Service” zagen we bevestigd investeringen in kwaliteit zich uiteindelijk terugverdienen. We hebben bijvoorbeeld langs de kant van de weg een stuk hardware en het is echt heel kostbaar als je daarheen moet voor onderhoud. Als dat is om een modem van drie tientjes te vervangen kost dat zo duizenden euro’s. En word je ook nog eens gecompenseerd op basis van je resultaten dan heeft die maand down time extra negatieve consequenties. We moesten hierdoor ineens dus ook veel verder kijken naar de financiële gevolgen van onze keuzes.”

Impact op Operations

“Schaalbaarheid en het beperken van pieken in de operatie is voor ons essentieel. Als productiebedrijf is het de normaalste zaak van de wereld, het ene moment heb je een order en draai je volop, het andere moment produceer je minder of op halve kracht. Maar als serviceorganisatie wil je dat die vraag voorspelbaar is.

Hetzelfde geld voor de inzet van mensen. Handmatige verwerking kan prima werken maar wat als er ineens veel meer werk te doen is, waar halen we die mensen dan vandaan? De voorspelbaarheid van vraag en processen staat tegenwoordig hoog op de agenda.”

Impact op IT

“Als dienstenleverancier wordt efficiëntie ineens veel belangrijker en software of IT maken die verbeteringen mogelijk. In Nederland gebruiken we bijvoorbeeld software die alle camera’s in de gaten houdt. En ervoor zorgt dat operators snel de camera’s te zien krijgen die niet normaal functioneren en waarop actie moet worden ondernomen. Of zogenaamde make-and-model recognition waardoor de software al een aantal controles uitvoert waardoor efficiencies bereikt kunnen worden. Bijvoorbeeld om menselijke fouten te verminderen of zelfs bekeuringen zonder menselijke tussenkomst te kunnen versturen. Dit is één van de innovaties waarmee we in staat zijn om ook kleine gemeentes in de VS te bedienen bijvoorbeeld.

Maar ook een eenvoudig schaalbare infrastructuur is ineens een must. Waar je vroeger jouw serverpark regelmatig moest uitbreiden gebruiken we nu (uiteraard) Cloud gebaseerde diensten die worden afgerekend op basis van daadwerkelijk gebruik. Dan kan je tenminste op- en afschalen naar mate je omzet toe- of afneemt.”

Toekomst van serviceorganisaties: betalen voor resultaat

“Gelukkig is ons doel als organisatie niet veranderd. Sterker nog, deze ontwikkeling past daar heel erg goed bij. Als bedrijf willen we er namelijk voor zorgen dat er minder verkeersdoden of zwaar gewonden vallen.Daarom ontwikkelen we diensten die de handhaving verbeteren. Tegelijkertijd sturen onze klanten meer op uitkomsten en kiezen dus graag voor een leverancier die het hele plaatje biedt.

En ik kijk ernaar uit dat we nog een stap verder gaan. In mijn ideale wereld worden we namelijk betaald voor het bereiken van een bepaald eindresultaat wat nog verder gaat: een vermindering in ongevallen of schade bijvoorbeeld. Het precieze resultaat is hartstikke lastig om te bepalen omdat er zoveel stakeholders zijn maar uiteindelijk willen we allemaal hetzelfde denk ik. In welk model dienen we dat belang het beste? Als serviceorganisatie kunnen we op dit moment onze klanten in elk geval het best van dienst zijn.”

In mijn ideale wereld worden we betaald voor het bereiken van de vermindering in ongevallen of schade.

Timo Gatsonides, CTO van Sensys Gatso

Software en IT als motor van verandering

“Waarom kozen we ervoor om zelf software te gaan bouwen in plaats van kopen? De kosten waren in deze overweging maar een kleine factor. De belangrijkste reden om eigen software te ontwikkelen is simpelweg ownership en flexibiliteit. Software werd zo’n belangrijk deel van onze dienstverlening dat we dat helemaal in eigen hand wilden hebben. Zo konden we ook precies de aanpassingen maken waar onze klanten om vragen én is er de mogelijkheid om de software ook zelf weer te verkopen.”

Transitie naar serviceorganisatie met een ervaren partner

Ambrero werkt al jaren nauw samen met Sensys Gatso aan de ontwikkeling van verschillende software systemen en oplossingen. Over de ontwikkeling van workflow software voor de verwerking van verkeersovertredingen schreven we eerder een case op onze website. Samen ontwikkelen we software die naadloos aansluiten op operationele processen of juist nieuwe ontwikkelingen mogelijk maken.